Kakšni vzgibi vodijo zaposlene, da delujejo kot delujejo?

Vsi zaposleni imamo specifične osebnostne karakteristike, ki jih vsakodnevno prenašamo v delovno okolje. Kako bomo opravljali delo, kaj nas bo motiviralo in ali bomo sprejemali nove ideje, je v veliki meri določeno že preden zasedemo delovno mesto. Raziskave dokazujejo, da smo vsi, torej celotna populacija, razdeljeni v pet segmentov, ki skupaj povezujejo ljudi s svojimi lastnimi značilnostmi in načini delovanja. V času, ko je potrebno delovati na drugačen način in se prilagajati novim razmeram, lahko vodje to s pridom uporabijo pri razumevanju tako njih samih, kot tudi njihovih sodelavcev. Kakšni vzgibi nas vodijo pri delu, kdaj smo pripravljeni na izobraževanja, kako v kolektivu zrastejo in se širijo ideje,…? Odgovore na ta vprašanja bomo tokrat našli v statistiki.

Razdelitev zaposlenih po segmentih

Gotovo smo že vsi slišali za Gaussovo krivuljo. Gre za verjetnostno porazdelitev nekih rezultatov, načina obnašanja ali reagiranja, ki se kaže v obliki zvona, kar pomeni, da je največ primerov okrog aritmetične sredine in bolj, kot se od te oddaljujemo, manj jih je. Večina lastnosti v naravi se razporeja v obliki Gaussove krivulje, zato ji rečemo tudi normalna porazdelitev.  

V vseh populacijah, v vseh primerih, v vseh situacijah, brez izjeme, bomo zato dobili enako porazdelitev. Podjetje ima približno 10% delež zelo visoko angažiranih ljudi, in približno 10% delež zelo nizko angažiranih ljudi. Največ pa je tistih zaposlenih, ki so povprečno angažirani; ti predstavljajo aritmetično sredino.

Zaposlene lahko razdelimo na 5 segmentov, vsakega s svojimi značilnostmi:

Raziskava The Difussion of Innovation je pokazala, da se zaposlene lahko razdeli še podrobneje, kot nam je porazdelitev rezultatov oziroma nekih lastnosti predstavil že nemški matematik C.F. Gauss.

• prvih 2,5% zaposlenih je »inovatorjev«, pa naj bodo to veliki misleci kova Steve Jobs ali pa delavec v proizvodnji, ki si prilagodi stroj, tako da hitreje ali lažje opravlja delo.

• 13,5% zaposlenih je t.i. »zgodnjih adapterjev«, ki so pripravljeni žrtvovati čas, denar in energijo, da so del nečesa, s čimer se poistovečajo. To so zaposleni, ki bodo ostali v službi, dokler delo ne bo zaključeno ali pa bodo prevzeli vlogo urednika internega glasila, ker jih branje in pisanje prispevkov od nekdaj veseli.

• 34% zaposlenih je t.i. »zgodnja večina« in 34% »pozna večina«. V ti dve skupini spadajo zaposleni, ki so praktični in težje sprejemajo spremembe. Niso naklonjeni novim idejam ali vpeljavam novih tehnologij v delovni proces. Ti dve skupini po navadi zavračata ali z odporom sprejemata različna usposabljanja, izobraževanja,… Zgodnja večina, pravzaprav celotna večina, potrebuje zaupanja vredna in osebna priporočila nekoga drugega, ki je že preizkusil novost. Vedeti morajo, da je nov stroj, nov način dela ali novo usposabljanje že bilo testirano in da je dobro.

• 16% zaposlenih pa je t.i. »zaostaležev«. Edini razlog, zakaj ti ljudje karkoli naredijo je, ker nimajo več druge izbire. Sem spadajo tudi tisti, ki naredijo premalo, ker niso samoiniciativni in zgolj čakajo, da jim drugi naložijo delo.

Vir: The Difussion of Innovation Curve (Rogers)

Zakaj od nekaterih zaposlenih ne moremo pričakovati, da bodo novosti takoj sprejeli?

Iz zgoraj opisane teorije, ki ji rečemo tudi teorija difuzije inovacij, je razvidno, da je tistih, ki so angažirani, samoiniciativni in pripravljeni na novosti zgolj dobrih 15%, 16% je takih, ki so pri delu premalo produktivni, ostali pa potrebujejo nekaj prepričevanja.

Ko se odločamo, da bomo v podjetju začeli izvajati usposabljanja, da bomo začeli z novim projektom ali pa, da bomo sodelavcem naložili neko novo delo, potem je dobro, da upoštevamo dejstvo, da ne moremo od vseh 100% zaposlenih pričakovati, da bodo novosti kar takoj sprejeli. Še več, to težko pričakujemo že od polovice zaposlenih.

Kakšen je taktičen pristop?

Pri uvajanju sprememb in novih idej želimo, normalno, spremeniti vedenje večine, torej prej omenjene zgodnje in pozne večine. Problem z ljudmi, ki spadajo v ti dve skupini je, da so cinični in praktični. To so ljudje, ki sprašujejo »Kaj lahko jaz pridobim s tem? Kje v tem je korist zame? Ali mi boste plačali nadure, če bom moral ostati dlje v službi?«

Zato se pri uvajanju novosti ne osredotočimo in ne predlagamo novosti večini, ker večina ne želi poskusiti nečesa novega, dokler ni tega prej preizkusil že nekdo drug.

Ciljajmo na tistih 15%, za katere vemo, da bodo s svojim entuziazmom povzročili val sprejemanja novih idej in nam pomagali pri uvajanju sprememb. Tega, kateri sodelavci spadajo v segment inovatorjev in zgodnjih adapterjev, ni težko prepoznati, saj je to hitro vidno tekom vzpostavitve odnosa z njimi ali preko tega, da jih preprosto opazujemo pri delu.

Ko idejo prevzame vsaj 15% zaposlenih, ne manjka več veliko, preden bodo tudi ostali  zaposleni sprejeli novost, saj se začne sprejemanje avtomatsko širiti s pomočjo tistih najbolj angažiranih sodelavcev, ki širijo dobro besedo.

Upoštevati moramo dejstvo, da vsi dodeljujemo različen pomen različnim stvarem, čemur sledi tudi ustrezno vedenje. Zato je včasih tako težko prepričati nekoga o vrednosti neke ideje zgolj z racionalnimi argumenti in oprijemljivimi dokazi, saj potrebujemo bolj osebno potrditev, ki temelji na zaupanju.

Dobili smo vpogled v to, kako lahko relativno enostavno statistično teorijo uporabimo pri uvajanju novosti, ko tisti najbolj angažirani, čeprav so v manjšini, vplivajo na večino in povzročijo spremembe in sprejemanje novih idej. Bistven element vpeljave novih idej med zaposlene je namreč medosebno vplivanje.

Uspešno delo,

Mateja Ramšak, Zavod ZAPOSLISE